人才盘点是对企业人力资源现状的盘点分析，而人才盘点会议则是通过会议的形式，将被评价对象的直接上级、间接上级、HR、第三方(咨询顾问)等多方聚集在一起讨论被评价对象的会议。
人才盘点会议组织实施过程中有一定的复杂性，这需要前期有完备的会议准备，会议过程中有充分的讨论和严谨的流程设计。
一、会议准备需要完善
为了使人才盘点会议高效、有序地进行，人力资源部需要在前期对会议做充分的准备，包括对评价者的培训、被盘点对象的材料准备、参与会议人员的计划安排与协调等。人才盘点会议的准备按照时间维度分为人才盘点前的准备和人才盘点中的准备，具体内容可参考下图：
二、讨论过程需要充分
人才盘点会议要“讨论出价值”，因此激烈的讨论是人才盘点会议的主要特征之一，但是讨论一定是围绕相应的主题展开的，并最终达成一致。
人才盘点会议的参与者包括直接上级、间接上级、斜线上级，以及HR人员和记录者，因为参会者角色定位不同，其发言的内容和观点阐述的侧重点也会有所区别。
直接上级：是校准会议评价的主导者，不仅要对被盘点者的基本信息、素质能力和业绩的评估结果进行说明，还要给予岗位任用建议和能力提升建议。
间接上级：是人才盘点会议的列席者与平衡者，其主要通过人才盘点会议了解间接下级的信息以及直接下级的人才盘点表现，平衡不同直接下级的评价尺度。另外，间接上级还要赋能管理者，通过人才盘点会议帮助管理者理清管理思路，提升其人才管理能力。
斜线上级和HR人员在人才盘点会议的过程中可以进行观点阐述和意见补充，HR代表同时还起到维持平衡并进行监督的作用。
人才盘点会议不只是静态地回顾过去，更是以发展的眼光，从人才支撑战略的角度来进行未来的人才配置和发展。所有参会人员在盘点过程中应做到以下几点：
第一，看优势，更看差距
讨论被盘点对象的优势与不足，匹配到合适的岗位，同时更要看优秀员工和普通员工的差距在哪里，便于提出建议，及时改进，满足未来的岗位要求。
第二，看过去，更看未来
分析每位被盘点对象过去的价值贡献，更要瞄准未来推测目前的队伍能否支撑未来的战略目标，缺口在哪里，以便制订整体的人才管理计划。
第三，关注关键岗位
尤其关注关键岗位的人才数量和人才质量能否满足岗位发展的需要，同时关注关键岗位的继任者和离职风险，这两个信号影响着关键岗位是否有稳定的团队，避免关键岗位人才链的断裂。
三、严禁的流程设计
人才盘点会议要经过严谨的流程设计，以确保会议的高质量开展。
第一步：分析被评价人的测评报告，总结优劣势
人才盘点会议从个人素质能力盘点开始，其第一手资料即前期员工参与的测评报告，包括360度测评报告、性格测评报告或其他的个人测评报告。通过分析360度测评报告可以全面了解周围人员对被盘点对象的评价，这些信息都可以作为直接上级评价时的参考和补充。
第二步：回顾打分情况，校准素质能力和业绩得分
通过上一步的优劣势梳理，对被盘点对象进行整体的认识，为了有更加精准和全面的认知，还需要回顾素质能力打分情况，并对分数进行校准（一般我们建议针对关键岗位开展此步骤）。
通常的做法是由引导者引导直接上级对照素质模型行为描述标准，遵循“通关”原则，逐个素质项进行分数的重新审视与校准，且针对每一个素质项的情况，斜线上级、直接上级和间接上级都需要进行意见补充，最终对盘点对象有一个精准的分数校准。
第三步：间接上级补充讨论，得出人才盘点初步结果
第四步：用含义验证九宫格定位，确定最终结果
在素质能力分数校准之后，根据企业实际打分情况进行等级划分。另外，针对没有经过校准分数的人群，可依据初始打分结果，按照强制比例的标准切分“高中低”，然后进行再校准。
第五步：给出发展建议、离职风险、继任者计划等盘点信息
人才盘点的最终目的是结合组织未来战略发展需要，为后续人力资源管理措施提供重要的参考依据，确保人才符合当下的用人标准，同时满足未来的发展要求。为了更好地开展后续工作，在会议上，还需要对岗位和人员做进一步的探讨。可参考一下几点进行讨论：
- 是否为关键岗位
- 离职风险
- 继任者计划
- 发展建议
第六步：基于盘点信息明确人员编制与部门改进计划
对部门员工的人才盘点结果有了全面的认识后，还需以部门为单位讨论出每个部门的人员编制计划，找出人才需求规划的差距，共同讨论出以部门为单位的改进计划。
相关内容推荐：