通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略连接，真正将人力资源与战略连接在一起。
目录
- 人才盘点
- 四大目的
- 三大误区
- 解决方案
人才盘点
人才盘点的价值（为什么要进行人才盘点）
从企业战略层面来说——
在中国，伴随着消费市场的快速增长，许多企业得以快速扩张业务版图，或是进行跨界经营，而在业务规模和行业涉猎扩大的同时，增加新的管理岗位以扩大高管团队的管理半径，以配合跨界经营的人员素质转型成为必然。怡安翰威特观察到，企业内部是否具备充足的人才池、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；与此同时，内部培养出来的管理者与企业的契合度更高，因而相较于外部招聘的投资回报效益往往也更高。
换句话说，在外部环境激烈竞争的情况下，只有全力投入识别、选拔和培养未来领导人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。
从人力资源管理层面来说——
通过人才盘点，清晰地了解组织中的人力资源状况，了解的目的，是为了通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。让HR得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干的基础。举个例子，很多从事人力资源的人，都抱怨工作犹如救火队，辛苦且疲于奔命，但结果似乎并不令人满意，究其原因，就是缺乏前瞻性、计划性，而人才盘点的价值就在于主动掌握人力资源的现状，以便有效地配合组织发展。具体到日常工作上，盘点的结果可以直接应用于奖金分配、薪酬调整、培训计划制订、员工职涯规划、人才配置等。
四大目的
辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面
实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平
统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人
战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起
三大误区
传统人才盘点方法的三大误区
X错误的人才盘点目的：大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程；或是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性
X错误的标准或是缺乏衡量工具：单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力；缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力
X流于形式主义：认为人才管理就是HR的事，可能每年都会有“人才盘点”，但却没有进一步跟进和应用盘点结果
解决方案
人才盘点圆桌会议
· 集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才，识别每个层级的团队健康度
· 识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围
· 贴近业务，人才流动：在盘点过程中让HR以BP角色参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动
双维度人才九宫格
全面评价——更全面、立体地观察评价人才
摆脱以往只关注员工绩效结果的单一方式，综合绩效、能力两个维度，对人才的评价更立体
差异管理——更合理地区分人才，差异化管理
通过九宫格分布，了解组织的人才健康度，更有针对性地区别、管理人才、分配资源
基于盘点结果的人才管理链接
要使人才盘点真正成为企业的管理流程和方法，需要做实盘点之后相关的人才管理手段。
例如：直接上级对高潜人才的一对一反馈、相应的绩效辅导、后一阶段目标设定等。
企业的人力资源部则可在盘点结果确认后，为不同类型的员工提供有针对性的发展方案，提升人才的岗位专业技能、所需能力以及领导素质等。
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