招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。
- 中文名 招聘需求分析
- 专 业 人力资源管理
- 性 质 专业系统性工作
- 综合分析 招聘员工时所需要的人才类型
目录
- 重要意义
- 注意要点
- 分析步骤
重要意义
招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供了人才信息渠道。
这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。
随着企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。
不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在？
大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。
所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。
注意要点
谈到招聘需求的分析，一般会从三个方面着手。除了要考虑职位本身的职责要求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。
例如，在一个公司内部，有两个职责相同的销售团队，它们之间的分工，除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么原因造成的呢？
团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那种非常张扬和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差异。
还有，同样是招应届毕业生，同样是招做技术的开发人员，华为和中兴这两家公司，就会有不同的要求。
华为的文化，没有像一些公司那样，仅仅是简单的几句话明确地提炼出来，华为的文化蕴含在它的基本法中。给外人比较深刻印象的，是它的“狼文化”。我没有考证过这个说法是否是华为领导所说，但至少外界比较公认这种说法代表了对华为文化突出特点的概况。“狼文化”的核心：进取、协作，讲求团队，不突出个人。
再看看中兴的文化。有网上的说法是“划水的鸭子”，就是“上面看起来不动，但下面在拼命划”。这和华为的“狼性文化”形成了鲜明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。
这两种不同的文化风格，会导致两个公司在招人时，所选择的人的特质有很大差别。我本人没有参加过这两家公司的面试，所以不能在这里随意猜测，但这两家公司我都有一些朋友，从接触来看，华为公司的人相对更外露、更热情和张扬些，而中兴的人，相对更内敛、低调些。也许，这几个人并不能代表这两家公司的全部，但至少我们会看到，一家公司的文化会对招聘的需求产生很大的影响。
分析步骤
第一步：岗位信息的采集搜集。
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼。
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
- 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
- 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
- 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
- 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求。
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”五个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择。
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
- 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。
- 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
- 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
- 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
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