业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型).docx

不痴迷于HRBP的形式，支持业务就是胜利。HRBP并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR部门将内部客户分成三种，。员工需求可以标准化，且HR专业要求不高，多是框定设定即可，对人员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理的要求相对灵活多变，难以适从。为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门，分割成3条线，HRCOE、HRBP(HR业务合作伙伴)、HRSSC(HR一站式资源共享中心)，在实施中，HRBP通过整理业务部门需求提请解决方案和整改机制，提交到HRCOE进行专业论述和技术支持指导，BP再和SSC达成一致，推行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。上述描述较为简略，核心只有一个，就是让HR不在仅仅成为行政专家和员工事务代理人，更多的去支持业务。只要HR们能够认识到业务导向的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。HR部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入HR部门。HR部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养。