HRBP在华为的落地.docx

有两件事情印象比较深刻，一个是CMM的推行，另一个是人力资源方面的，2008年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小徐总和研发管理团队在PSAT会议上进行研讨，提出把指导员建到连队去，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员，这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的状况。为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。