中层培训是针对企业内部中层人员的有组织性的知识传递、技能传递、信息传递、信念传递、管理教导。企业为了提高中层人员的知识、技能、领导能力、执行能力、创新意识等通过标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让中层员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
- 中文名 中层培训
- 对 象 企业内部中层人员
- 目 的 提升中层能力
- 内 容 政治素质培训
目录
- 必要性
- 目的
- 目标
- 内容
- 原则
- 实施方案
- 培训方法
- 培训方法
- 培训要点
- 培训评估
必要性
中层人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的”中坚力量”。
纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就可选择一个或少数几个好的经理并不难，但要组织成一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是难的。
目的
在一个公司中，人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节，他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，最后总也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处：
提升中层能力
必须给与中层管理人员实践学习的机会，也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解，于是一心栽培工作认真的中层管理人员，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他可能对整个工作概况全然不知。为了解中层管理人员对工作的认识有多少，就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何，以及基本知识是否明了。
培养优秀人才
尽管企业不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者，却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针，并没有真正去实行。至于要培养优秀人才，从其上任的第一天，就应该开始实行。
发展内部文化
借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难，不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号，这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行，往往中层的能力增长见效甚微。
重要的是企业高层管理者发挥自身的力量，使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言，要想达到这个目的，就必须充实内在涵养，这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后，对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处，组织才能真正实现长足的发展。
目标
中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；
使企业的宗旨、使命、信念、价值观和企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬发大；
培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。
内容
中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。主要概括为：
政治素质培训
通过政治素质培训，提高中层人员的政治鉴别能力。
培训的主要内容有：战略思维、忠诚意识、必备的政治修养和理论素质、国家经济政策、集团公司及企业内部的发展战略。
专业知识培训
通过对专业知识的培训提高专业才干能力，知识的不断更新，信息的快速传递。
培训内容是根据不同的岗位对基础知识、专业知识、专业管理技能等进行系统的培训。
管理能力培训
①自我管理类：提高管理水平
中层管理人员角色分析
现代企业对中层管理人员的要求；中层管理人员的角色认知和定位。
时间管理
管理者时间资源与利用率分析；常见的时间管理问题以及对策。
高效沟通技巧
如何建立畅通沟通渠道；与上级沟通；与下级沟通；如何进行有效沟通
职业素养
职业意识；职业行为；商务礼仪；社交礼仪；涉外礼仪。
②绩效管理类：提高绩效管理水平
目标管理
SMART原则；如何与下属设定目标；如何与上级设定目标；目标对话；工作追踪。
激励
掌握下属需求；双因素激励方法；激励的原则与激励环境的建立
绩效评估
绩效评估的要素；中层管理人员在绩效评估中的角色与作用；绩效考核；绩效面谈技巧
③团队管理类：提高团队管理水平
有效授权
授权类型；授权原则；授权技巧
领导艺术
领导者个人营销的建设重点；领导风格；如何构建有凝聚力的企业文化。
团队建设
员工正确选择与任用的关键；如何培养和维护员工的团队警示；如何调动员工的工作热情和自信。
商务礼仪培训
一流的企业，一定具有一流的企业形象。调查研究表明：企业形象的上升或下降，对企业销售额的变化有着重要的影响，客户明显喜欢购买那些公众形象良好的企业的产品。而个人形象，作为企业形象的一个重要组成部分，它不是个性的，它承担着对一个组织的印象；它是与客户沟通的工具；并在很大程度上影响着企业的发展。
良好的个人形象对客户传递一种信息，即优质的产品与卓越的服务，而这种信息传递的结果就是客户信任度的明显提升。杰克.伟尔奇等世界杰出的企业领导人，无不将自己的形象视为公司的品牌，无不重视企业员工的礼仪素养和职业形象。而作为企业的中层管理者，更应该注重礼仪方面的培训，树立个人形象，建立企业品牌。
原则
针对性原则
企业中层管理人员培训是企业生产经营的一项重大投资，是企业经营管理战略的有机构成部分。因此，培训不能贪求面面俱到，以一次培训解决中层管理人员队伍的所有问题，而应结合企业战略发展的需要，根据培训需求分析的结果，科学、合理地确定培训内容。
超前性原则
人才培养的投人，其产出通常有两种情形:一是“立竿见影”，效果在较短时间内就得以显现;另一种现象则是延迟效应，培训后l年、甚至数年才能见到显著效果。同时，企业生产经营的发展也需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。所以，在设计培训内容时，既要考虑当前又要顾及长远，未雨绸缪，为企业远景发展目标的实现打好基础。
实用性原则
实践性和应用性是企业员工培训的突出特点，中层管理人员的培训也应充分考虑这些特点，坚持学以致用、讲求实用、力求实效的原则，突出培训内容的可操作性，以解决好中层管理人员的能力素质不适应企业发展要求的实际问题。
个性化原则
鉴于中层管理人员的能力素质和岗位职责不同而对培训需求各异的实际，培训内容设计必须体现差异性，因人而异，增加个性化的培训内容。
实施方案
自主培训
企业完全依靠自身力量组织培训。企业自主进行培训需求分析，开发培训课程，组织师资，利用自身办学条件组织培训，并对培训效果进行评估，根据评估情况，调整和改进培训工作。这种培训方式包括企业组织的各种形式的培训班、讲座和报告会等。
合作培训。企业人力资源部门和培训机构，与高校、社会培训机构联合，共同分析培训需求，合作开发培训课程，并以高校、社会培训机构师资为主开展培训。合作培训好处较多，既利用了高校、社会培训机构科技、人才、信息的优势，也利用了企业的基础设施，同时可带动企业培训水平的提高。
外包培训
企业分析培训需求，提出培训目标，由高校、社会培训机构开发培训课程，组织师资实行培训，企业对培训效果进行评估。
网络培训
企业利用自己开发的软件或者社会教育机构开发的软件，在互联网上开展培训;也可要求和组织中层管理人员直接参加社会教育机构开展的知识培训。这种培训具有较大灵活性，能有效克服工作与学习时间矛盾、人员集中难等诸多问题，同时可降低培训成本。
自助培训
企业组织中层管理人员选择培训课题，由企业开发或者委托高校、社会培训机构开发培训课程，组织培训;或由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。这种培训方式针对性强，容易收到好的培训效果。
培训方法
管理类培训的对象是成人，通过培训应使成人的观念和行为有所转变。灌输和强制性学习的教育方式己经被证明效果极差。真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开，并辅之以特殊的技巧。
在培训实践中被认为比较有效的方法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法，“三明治”式培训和体验式培训应作为今后在中层管理人员培训中努力实践的方法。
三明治式培训
三明治式培训是按集中培训一分散实践一集中总结再培训一分散实践再总结的过程进行的。适用于系统性培训和专业人士培训，一般时间跨度较长。这种方法实际上是将实践的环竹纳人规划之中，以突出理论的针对性在运用这种方法时一定要注意两个原则:其一，所培训的内容要集中在某一个领域，具有很强的相关性，避免求全而失掉目标的危险;其二，教师或顾问要在学员实习的时候跟进指导。
体验式培训
体验式培训是通过个人在活动中的允分参与，来获得个人的体验，而后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升个人认一识的培训方式。或者说，凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是“体验式培训”。体验式培训与传统的教育模式最根本的区别，前者以学员为中心(以学为主)，而后者以教师为中心(以教为主)。“教”不一定导致学，更不一定产生“会”。
体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、教练等在实际培训过程中，其实并非需要严格按照某种培训方法去套用，通常的情况卜是儿种培训方法在一次培训活动中穿插应用，但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训，都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地以、资源情况而定。
总体来说，在选择培训方式时应遵循以下基本原则:从成人的心理特点出发;充分尊重学员;从管理实际问题开始;关注技能与细节。
培训方法
工作轮换
主要针对重点培养人员，定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员”通才化”。
多层次参与
将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。
在职辅导
由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。
培训要点
中层管理人员的培训，其内容于分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要内容应当突出以下几点。
战略思维
集团公司作为在国际h有影响的特大型国有企业，正昂首迈向国际市场，迫切需要一大批具有战略眼光和国际视野，熟悉研叮O规则和国际惯例的经营管理人才。中层管理人员作为参与国际市场竞争的主力军，要担当大任，必须具备战略眼光和国际视野，了解世界经济发展的规律、走向和趋势，这是“走出去”战略的现实需要。因此，加强战略思维能力的培训势在必行。
行业发展研判
作为中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解世界石油化工行业的发展方向，了解国家改革和发展的战略部署，了解集团公司企业的长期发展目标、近期目标、目前的现状和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是集团公司稳步发展的前提和基础。因此，对中层管理人员培训应当体现石化风格，彰显石化特色。
绩效管理
绩效管理是企业不断提升组织和员工绩效的有效途径，是现代企业管理的核心内容，它不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程，追求的是行为过程和行为结果的有机统一。
因而在培训内容中要训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力。
团队建设
中层管理人员从另一角度讲也是一个团队的领导者，因此，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化致胜”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。
培训评估
现状
培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段，但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。
在对企业员工进行培训时，需要及时地反馈受训者的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是，多数企业对培训效果的评估重视不够，只强调培训，在对企业安排培训后，有很少的企业进行效果分析和评估；在针对中层管理人员这种特殊群体时，有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况，运用切合实际的培训绩效评估方式，只知道简单的考试测评，实际是测评不能体现出培训的真实绩效。虽然国内有很多这方面的文献，但大多是针对员工提出的，对中层管理者的研究还不是很多，也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题，存在着一定的局限性。
缺失
培训效果的评估是培训工作的最后一个环节，但由于中层管理人员工作的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估，所以根本不知道培训是否有效，是否给企业带来了实际意义。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现，直接影响到企业的发展和效益的扩大化。
1.培训评估不够全面
培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核，并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和层次上来，只停留在初级层次，评估工作不够全面。
2.缺乏追踪评估
多数培训项目的效果评估仅限于培训满意度的调查，以考试或写学习心得的形式反映，且对于这些评估方法的选择也没有科学的依据，评估比较强调培训结束时是否掌握了所学知识和技能，而没有关注学员在日后工作中对新知识、新技能应用效果，是否能够提高个人工作绩效和组织绩效。
3.未能充分地分析和运用评估结果
对培训后学员的满意度调查等方式收集到的信息没有进行深入系统的分析，同时也缺乏与培训师、学员、培训组织管理人员以及公司决策层的充分沟通与反馈，因此造成了培训效果评估结果的低效使用。
4.评估缺乏系统的记录管理
对每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统的管理。不便于对培训效果进行科学有效的分析，更无助于下一步培训工作的开展。
评佑原则
培训评估应与集团公司及企业发展战略紧密结合。进行培训评估时，必须密切关注培训对企业的最终贡献程度。
培训评估应关注价值判断依据培训评估模型，价值判断可以从以下几方面进行:
对培训活动本身进行的价值判断。如“你学到了什么?”或“培训师的教学方法是否有效”?
对学员实际工作情况进行的价值判断:如“中层管理人员在工作中使用了什么新方法?”或“为何中层管理人员没有能够在工作中运用培训中学到的新方法、新理念?”
通中层管理人员培训的思考过中层管理人员接受培训后的绩效指标对培训进行的价值判断。这些指标包括经营指标、财务指标等。
培训评估应具有层次性。培训评估根据评估内容的不同，是一个浅层向深层的发展过程。浅层评估也即初级评估，如对受训者一中层管理人员的反应情况或对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，也就是一级或二级评估;而对受训者工作行为，态度的改变，工作绩效的改善和为企业带来的经济效益的评估是深层次的评估，即三级、四级评估。
培训评估应具有系统性。培训评估应包括培训前评估、培训中评估和培训后评估。这种系统性的培训评估将对整个培训活动的有效进行产生积极的作用。
基本流程
企业中层管理人员培训评估流程分为12个步骤：
1.确认评估的必要性；
2.确定培训评估的目标；
3.确定评估的主体；
4.对评估者进行培训；
5.确定培训评估层次；
6.选择评估工具；
7.确定培训评估的时机；
8.建立培训评估数据库；
9.对数据进行分析和解释；
10.撰写培训评估报告；
11.培训评估结果的沟通；
12.培训项目的调整。
评估方法
对中层管理人员培训评估的实施方法，主要依据唐·柯克帕特里克的四层次模型理论，并借鉴了有关培训评估的研究成果。关于具体的评估理论和评估方法，在专著或研究论文中已有不少阐述，本文不再赘述。但需要强调，在对不同层次人员培训后的评估中应注意突出针对性。建议对中层管理人员的培训成效进行评估时以其绩效考核结果和行为层评估结果来综合分析与评价，既简便易行，又具有较高的准确性，还可以极大地降低结果层评估的操作成本。
同时，每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中，适时整理、分析、运用，以及时改进培训内容、培训形式和培训方法，提高培训质量和效果。评估结束后，还应编制出每位学员的培训评估报告，供培训部门改进培训工作参考和指导学员参加以后的培训。
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